连接线束大厂贸联-KY(3665-TW)董事长梁华哲今(15)日表示，跨国布局及并购关键在于衡量风险与回报，而贸联也透过多次跨国整合，逐步建立并购声誉与专业能力，近年已有不少标的主动洽谈。

梁华哲指出，贸联自30年前在矽谷成立，就以全球化为发展定位，早期因客户要求前往低成本国家设厂，墨西哥厂初期采合资模式，降低投资风险，之后再逐步买下工厂所有权；马来西亚、爱尔兰则透过人脉延揽人才，建立海外据点。

在并购策略上，梁华哲表示，贸联早期从小型并购开始，约20多年前收购一家抽线厂，虽然设备老旧，但看中的是背后的专业技术与客户资源，借此快速取得垂直整合能力，后续再布局连接器业务。

梁华哲分享，贸联约10年前完成首宗德国并购案，当时原本计划前往摩洛哥设厂，但因客户要求进入欧洲，加上德国出现合适标的，评估后认为并购可直接取得2座欧洲工厂及客户资源，因此决定承担风险。

他表示，部分市场则不会单纯依照客户要求进入，例如过去曾评估赴巴西设厂，但考量关税政策效益及投资风险后，认为投资报酬率不足，因此决定不进入；若市场进入门槛高，并购则可能是更有效率的方式。

梁华哲以2022年收购INBG为例，该案交易金额达4.5亿欧元，是贸联当时最大、风险最高的并购案。由于若从零开始在当地建立设计团队、工厂及客户关系，需要耗费很长时间，因此贸联选择透过并购快速取得技术、人才及市场。

此外，贸联当时也希望推动事业多元化，降低对资讯技术及汽车两大领域的依赖，因此决定布局欧洲。虽然交易面临资金筹措、欧洲干部整合，以及一次增加十几座工厂的管理挑战，但贸联已具备过去德国并购的管理经验，加上前案整合成果良好，最终促成交易。

梁华哲表示，面对重大并购案，公司会由执行长、法务长及策略投资部门组成核心团队，逐项分析利弊与风险；若充分讨论后仍有歧见，领导者就必须在关键时刻做出决定，包括放弃风险过高的案件。